Une certaine idée du chef : pourquoi le leadership manquera toujours

Peu de mots sont aussi sollicités et aussi vides que celui de leadership. Les écoles de commerce en ont fait une industrie, les sciences sociales une querelle interminable, le sens commun un brouillard. On a successivement cherché le chef dans ses traits (la théorie des grands hommes), puis dans les situations qui le révèlent (les approches contingentes), puis dans la relation qu'il noue avec ceux qui le suivent (les modèles transformationnels ou serviteurs), sans jamais parvenir à une définition consensuelle. Des centaines de définitions coexistent, parfois contradictoires, et leur seule constante est de ne pas se recouvrir. Cette confusion n'est pas un échec de la recherche. Elle est le symptôme d'un objet réellement composite, que l'on a tort de traiter comme une qualité simple alors qu'il est un assemblage instable de qualités hétérogènes.

Posons donc, faute de consensus, une définition exigeante. Le leadership est la capacité à identifier les défis d'une communauté et à les prendre en charge avec efficacité, exercée sous la subordination constante de cette efficacité au bien commun et à l'intérêt général. Il tient de la raison plus que de la passion, de la responsabilité devant les conséquences plus que de la pureté des intentions. Cette définition a une conséquence immédiate : elle refuse le mythe de l'homme providentiel, cette idole consolante que les peuples invoquent dans la peur. Le bon dirigeant n'est pas un sauveur tombé du ciel. Il est le point de rencontre, statistiquement improbable, entre une compétence et une fidélité. Les Latins nommaient la première capacitas et la seconde virtus, et c'est dans la tension entre les deux que se loge toute la rareté du commandement.

Le catalogue impossible

Que demande-t-on, traditionnellement, à un dirigeant désirable ? La liste est si longue qu'elle confine au portrait du sage. On exige de lui la vision, cette aptitude à voir loin quand les autres voient court ; le jugement, qui sait discriminer l'essentiel de l'accessoire ; le courage de décider sous incertitude et d'assumer le risque de se tromper ; l'éloquence qui rallie ; la résilience qui encaisse la défaite sans plier ; la maîtrise de soi qui résiste à la colère, à la vanité, à la peur. On y ajoute l'intégrité, le sens de la justice, l'écoute, l'humilité de reconnaître ses erreurs, l'empathie qui comprend les hommes qu'on dirige, et par-dessus tout cette honnêteté envers le réel sans laquelle aucune décision n'est lucide.

Le simple énoncé de ce catalogue révèle le piège. Non seulement la liste est interminable, mais elle est intérieurement contradictoire. On réclame du chef l'audace et la prudence, la conviction et la capacité d'écoute, la fermeté et l'humilité, la confiance en soi et la défiance envers son propre jugement. Ce sont là des vertus qui se tiennent par les deux bouts d'un fil tendu, et qui s'excluent presque autant qu'elles se complètent. Aristote l'avait pressenti en faisant de la phronesis, la sagesse pratique, non pas une qualité de plus à ajouter aux autres, mais l'art rare de doser des qualités contraires selon les circonstances. Exiger qu'un même homme réunisse toutes ces dispositions, et les ajuste justement, revient à demander à la nature un tirage qu'elle ne produit qu'à de longs intervalles.

Ce que la circonstance seule révèle

La rareté se complique d'une difficulté supplémentaire, et qui interdit toute solution par la sélection préalable. Certaines des qualités décisives ne préexistent pas : la circonstance les forge. Le courage du chef ne se voit pas dans le calme, mais dans la débâcle ; sa hauteur de vue ne se mesure pas en temps ordinaire, mais lorsque tout s'effondre et qu'il faut tenir bon contre l'évidence. Le 18 juin 1940 offre l'exemple canonique. Un général de brigade récemment promu, peu connu, sans troupes ni légitimité, refuse depuis Londres l'armistice que la quasi-totalité de la hiérarchie politique et militaire vient d'accepter. Rien dans sa carrière antérieure ne désignait De Gaulle pour ce geste. C'est la catastrophe qui a révélé l'homme, et l'homme qui a su la saisir. On ne peut pas recruter cette trempe sur dossier, parce qu'elle n'existe qu'à l'épreuve, et que l'épreuve, par définition, vient après le choix. La rareté du leadership tient donc pour partie à ceci : une fraction de ce qui fait le grand dirigeant n'est connaissable qu'au moment où il serait déjà trop tard pour la chercher.

Capacitas et virtus : le couple introuvable

Réduisons l'inventaire à ses deux pôles. La capacitas est l'efficacité : lire le réel, anticiper, mobiliser les moyens, trancher, exécuter. La virtus est l'orientation : la subordination résolue de cette efficacité à une fin qui dépasse celui qui l'exerce. La première est une compétence, la seconde une fidélité, et le drame est qu'elles ne logent pas dans les mêmes recoins de l'âme. Les traits qui produisent la capacitas, l'ambition, la volonté, l'ego, la souplesse tactique, l'appétit de pouvoir, entretiennent un rapport contrarié avec ceux qui fondent la virtus, la retenue, l'humilité, la fidélité au principe, le consentement au sacrifice de son intérêt propre.

Cette tension n'a rien d'accidentel : elle plonge ses racines dans notre nature même. Frans de Waal, en observant les sociétés de chimpanzés, a montré que la conquête du rang obéit à des logiques de coalition, de calcul et d'intimidation que nos cours et nos partis reconnaîtraient sans peine. Joseph Henrich a précisé l'analyse en distinguant deux voies vers le statut : la dominance, qui s'arrache par la coercition et la peur, et le prestige, librement accordé en reconnaissance d'une compétence utile au groupe. La virtus relève du second registre, la capacitas dévoyée du premier. Or le pouvoir est, par construction, le plus ardemment convoité par ceux que sa possession enivre le plus, et nos mécanismes de sélection distinguent mal le chef qu'on suit parce qu'on l'admire de celui qu'on suit parce qu'on le craint. Platon l'avait dit sans détour : les seuls qui devraient gouverner sont ceux qui ne le désirent pas, ce qui résume toute la difficulté, puisque le pouvoir échoit presque toujours à ceux qui le veulent le plus.

Trois théâtres d'une même fracture

La même faille traverse, sous des costumes différents, les trois scènes où le commandement s'exerce.

Dans l'entreprise, la capacitas a pris le visage de la performance financière, et la virtus celui, de plus en plus pâle, de la responsabilité envers la durée. Le dirigeant qui maximise la valeur actionnariale au trimestre peut le faire en taillant dans la substance même de la firme, en sacrifiant la formation, la recherche, le tissu humain, tout ce dont les fruits ne mûriraient qu'après son départ. Il sera couronné pour une réussite qui est une prédation différée. Michael Sandel a montré que le marché, livré à lui-même, ne connaît pas de limite morale interne ; c'est au dirigeant de la poser, et rien dans les incitations qui président à son ascension ne l'y encourage. La compétence sans la fidélité produit alors le manager virtuose qui optimise la disparition de ce qu'il était censé servir.

À la guerre, la fracture est plus nue, parce que les enjeux y sont de vie et de mort. Le talent tactique peut s'y détacher entièrement de la justice de la cause et de la retenue qui sépare le soldat du bourreau. La bataille d'Alger en offre l'illustration tragique. L'armée française y a remporté, par le démantèlement méthodique des réseaux, une victoire militaire incontestable ; elle l'a obtenue par la pratique systématique de la torture. Cette capacitas triomphante a dévoré la virtus de la cause qu'elle prétendait servir : en gagnant la bataille par ces moyens, l'armée a contribué à perdre la guerre, parce qu'elle a délégitimé moralement et politiquement la présence française, comme les historiens de ce conflit, Benjamin Stora au premier rang, l'ont longuement établi. L'efficacité détachée de la fin ne se contente pas de salir : elle se retourne contre celui qui l'emploie.

En politique enfin, la capacitas électorale, l'art de gagner, de communiquer, de bâtir des coalitions, se sépare aisément de la virtus qui consiste à dire les vérités impopulaires et à servir un intérêt général dont les bénéfices ne se verront pas avant la fin du mandat. Tocqueville l'avait diagnostiqué avec une lucidité qui n'a pas vieilli : la démocratie, en flattant le nombre, tend à abaisser le niveau de ceux qui s'élèvent, à récompenser l'habileté plutôt que la grandeur et la complaisance plutôt que le courage. Le démagogue est la pure capacitas sans la virtus ; l'homme d'État, sa conjonction improbable.

Le cas De Gaulle : l'alliage et sa faille

S'il est une figure qui paraît démentir la thèse de la rareté, c'est bien celle qui ouvrait ces lignes. De Gaulle est l'un des rares où la capacitas et la virtus semblent avoir coïncidé. Sa compétence stratégique fut immense : refuser l'armistice quand tout commandait de plier, fonder en 1958 un régime à l'exécutif robuste pour mettre fin à l'instabilité chronique, doter la France d'une dissuasion nucléaire autonome, et surtout extraire le pays de la guerre d'Algérie en menant à l'indépendance, en 1962, un territoire que son propre camp l'avait rappelé au pouvoir pour conserver. Sa virtus, elle, tenait dans une formule devenue célèbre, ouverture de ses Mémoires : il s'était fait, toute sa vie, une certaine idée de la France. Il subordonnait son action à une fin qui le dépassait, une certaine idée de la grandeur et de la continuité nationales, et c'est au nom de cette fin qu'il a osé trahir les attentes de ceux qui l'avaient porté, affrontant les putschistes d'Alger et les attentats sans renoncer à ce qu'il jugeait l'intérêt supérieur du pays.

Mais l'examen rigoureux interdit l'hagiographie, et le cas De Gaulle illustre moins la possibilité de l'alliage que son ambivalence irréductible. Sa virtus fut inséparable d'une personnalisation extrême du pouvoir, d'un rapport quasi monarchique à l'État, d'une confiance dans son propre jugement qui frôlait l'identification de l'homme à la nation. La formule lancée à Alger en juin 1958, « je vous ai compris », restera l'emblème de cette ambiguïté : nul ne sait avec certitude ce qu'il avait alors en tête, et les foules qui crurent y entendre la promesse de l'Algérie française se trompèrent. La fidélité à une certaine idée de la France pouvait, par un glissement insensible, devenir la fidélité à l'idée que De Gaulle se faisait de lui-même. Il faut porter à son crédit le geste final, rare entre tous chez ceux qui détiennent le pouvoir : désavoué par les électeurs lors du référendum de 1969, il s'est retiré le lendemain sans marchander. La virtus a eu, ce jour-là, le dernier mot sur l'appétit. Mais la République a dû, ensuite, désapprendre patiemment l'habitude de l'homme providentiel qu'il lui avait léguée. L'alliage, même dans son spécimen le plus pur, demeure instable et à double tranchant. C'est précisément ce que la thèse soutient : non que la conjonction soit impossible, mais qu'elle est si rare, si fragile et si chèrement payée qu'on ne saurait fonder sur elle l'espérance ordinaire d'une communauté.

Ce qui fut, ce qui est, ce qui sera

La rareté n'est pas un trait de notre époque. Elle est une constante de l'histoire, et Ibn Khaldoun en avait formulé la loi sept siècles avant nous. Sa théorie de l'Assabiyya, cette cohésion qui porte une dynastie à son apogée, décrit en réalité une dégradation aussi sûre qu'une loi physique : la génération fondatrice possède l'énergie austère et la discipline, la troisième hérite de l'appareil sans en avoir payé le prix, la capacitas survit dans les institutions tandis que la virtus se dissout dans le confort. Même à l'intérieur d'une seule lignée, l'alliage se défait avec le temps.

Notre époque n'a pas inventé la pénurie : elle en a aggravé les conditions. Nos sociétés ont construit, sans le vouloir, une machine à sélectionner le contraire de ce dont elles ont besoin. L'économie de l'attention, que Gérald Bronner a anatomisée, récompense le signal de la capacitas, la formule qui claque, le charisme calibré, et pénalise les vertus silencieuses, qui ne produisent ni viralité ni indignation rentable. Le temps court de l'élection et du trimestre punit quiconque sert un bien commun à maturation lente. Et la complexité des défis, la transition énergétique, l'intelligence artificielle, la fracture démographique, la recomposition du monde, a relevé le seuil de capacitas requis à l'instant précis où les filtres censés garantir la virtus n'ont jamais été aussi faibles. Les deux lames du ciseau s'écartent.

Quant à demain, on voudrait croire que le progrès résoudra ce que l'histoire n'a jamais résolu. C'est méconnaître la nature du problème. La capacitas est augmentable : on peut l'outiller, l'assister, demain en déléguer une part à des systèmes qui liront le réel plus vite que tout cerveau. Mais la virtus n'est pas une compétence qu'on optimise. Elle est une orientation de la volonté, le choix réitéré de servir une fin qui n'est pas soi, et aucune machine ne le fera à notre place. La tentation la plus dangereuse de notre siècle est sans doute de confondre l'optimisation avec la sagesse, comme si gouverner se réduisait à calculer juste. Max Weber, dans sa conférence sur le métier de politique, avait posé les vraies exigences : la passion, le sens de la responsabilité, le coup d'œil qui mesure les conséquences. Il prévenait que la politique est un forage lent et obstiné de planches dures, et qu'elle requiert un homme capable de tenir bon devant l'effondrement de ses espérances et de dire encore : et pourtant. Cette trempe ne se fabrique pas, et ne se programmera pas davantage.

Reste alors la seule question qui vaille. Puisqu'on ne peut compter sur l'apparition régulière de l'homme à la hauteur, il faut bâtir des institutions qui suppléent à sa rareté au lieu d'attendre sa venue. Les contre-pouvoirs, la rotation des charges, la transparence, le droit : tout cet appareillage que les républiques ont patiemment édifié n'a jamais eu d'autre fonction que de rendre supportable la pénurie chronique de vertu chez ceux qui gouvernent. C'est un aveu déguisé en sagesse. Nous n'avons pas trouvé le moyen de produire à coup sûr des dirigeants dignes de ce nom. Nous avons seulement appris à limiter les dégâts quand ils ne le sont pas. Ce n'est pas une consolation. C'est une tâche, et elle n'attend pas.

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Références et sources

Platon, La République, IVe siècle av. J.-C.

Aristote, Éthique à Nicomaque, IVe siècle av. J.-C.

Ibn Khaldoun, Muqaddima (Prolégomènes à l'histoire universelle), 1377.

Nicolas Machiavel, Le Prince, 1532.

Alexis de Tocqueville, De la démocratie en Amérique, 2 vol., 1835 et 1840.

Charles de Gaulle, Mémoires de guerre, tome I : L'Appel (1940-1942), Plon, 1954.

Max Weber, Le savant et le politique (Politik als Beruf), 1919.

Frans de Waal, Chimpanzee Politics. Power and Sex Among Apes, Harper & Row, 1982.

Joseph Henrich, The Secret of Our Success, Princeton University Press, 2015.

Michael J. Sandel, What Money Can't Buy. The Moral Limits of Markets, Farrar, Straus and Giroux, 2012.

Benjamin Stora, La gangrène et l'oubli. La mémoire de la guerre d'Algérie, La Découverte, 1991.

Gérald Bronner, Apocalypse cognitive, Presses Universitaires de France, 2021.